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宜家模式争议

文章作者:admin    时间:2021-07-21 08:50

 

  面对家具要钉在墙上的质疑,宜家中国区公关经理许丽德在给新金融记者的回复中表述如下:宜家的很多家具都不需要钉在墙上。只是出于对安全的考虑,特别是家中有儿童的家庭,对于可能由于孩子攀爬和撞击导致倾覆的产品,宜家会主张在墙上固定。

  产品修复部,对诸多家居企业而言,这是一个再普通不过的部门。但在宜家,这个部门除了“产品修复”外,还有一项很重要的权力作价。

  在宜家产品修复部工作的员工,其工作主要由三部分构成:对运输过程中和顾客退回的商品进行维护处理;对进行修复后达到售卖状态的产品进行售卖或低价处理;将无法进行售卖和修复的产品进行销毁。

  “除了修理,还有一个权力作价。在某些城市,这个部门,每个人的权限都可以做到三折。所以,混乱也就在所难免。”朱成对新金融记者说。

  即便是“作价”,宜家也有标准店长可以做到一折,部门经理可以做到三折,主管可以做到五折,普通员工可以做到七折。“其他人没有权限,包括其他部门经理,只有产品修复部的员工可以。”朱成强调。

  朱成还透露,在宜家,员工买东西也是可以“作价”的,最低五折。换句话说,其实就是买东西时打折。可其他人买东西却不能“作价”。“除非,产品在损坏的情况下可以打七折;长期积压的产品可以打到六折或五折。”

  据朱成了解,在沈阳宜家,有很多员工一次购买七八张床;甚至有销售部门主管,一次买五六个衣柜。“其实,这些产品中有的是帮别人买的。”没有权限的员工通常会跟有权限的提要求,以家里的房子有七八个卧室等名义。

  “不做就伤感情,做了就损害公司的利益。可很多时候,为了获得同事们的好评,很多人选择妥协。”朱成说。

  事实上,宜家有一项“360度报告”。简单说,就是一年到头了,要涨工资的时候,需要同事们对某个员工的工作做一个评价,如果谁拥有这种“作价”权力,但平时因为讲原则而不去做的话,就会得罪很多人,到年终可能就涨不了工资,严重的,甚至可能会被挤走。

  其实,对“作价”而言,严重的不仅仅是产品的价格在内部首先乱了,而对普通消费者而言,这显然不公平。

  可许丽德认为新金融记者获得的信息是错误的。宜家产品的价格是统一的,宜家网站和发行量很大的目录册是最好的例证。因此,不必担心存在所谓“不平等消费”。

  然而,比“不平等消费”更严重的是,“宜家的产品,即便一折出售,宜家也有利润。”

  “宜家的物流没什么成本,是外包的。如果宜家定价1000元的产品,修复部门的人认定它损坏了,只卖100元。随后,宜家会把损失的部分转嫁给产品的生产商。并不是宜家自身来消化。”朱成透露。

  核心内容是:宜家始终致力于与其供应商长期合作;宜家同供应商有共同的价值观并承诺以可持续的方式生产高质量和老百姓买得起的产品;宜家始终致力于通过在整个供应链中建立清晰的标准,相信良好的工作环境、可持续的生产可以同低价格有效地结合;如果发现有背离宜家标准和行为准则的行为发生,在必要的改进没有能够执行的情况下,宜家将停止合作关系;同时,所有宜家供应商都必须严格遵守国家的法律法规。

  对此,中投顾问建材行业研究员邹明晓对新金融记者表示:“品牌与代工厂商的矛盾在零售行业普遍存在。究其原因,还是利益冲突所造成的。”

  另外,早在2004年,我国就有相关规定:没有规范的家具使用说明书,原则上不能销售。可对这个标榜严格遵守法律法规的企业,其家具产品都能看到安装说明,却很少看到“使用说明”。

  宜家方面在给新金融记者的回复中,否认了宜家产品即便卖一折也能赚钱。可是,宜家贴吧内,有关宜家“欺压”代工厂商的言论依旧很多。

  还有吧友对“长期紧密合作”的解释是,“就是你必须即使在恶性竞争的情况下,即使在亏钱的情况下,也要是价格第一,否则宜家是不可能跟你说什么长期合作的。”

  对宜家宗旨的解释更是犀利:其不单是“为大多数人创造更加美好的日常生活”,而且还是尽可能地自己多挣利润,而供应商,那就是看想要什么了。如果想喝稀饭,勉强活着;如果想吃肉,宜家会把你那个稀饭碗都砸掉。

  当然,这也很有可能是某些人的一面之词,但其还是折射出了宜家与其代工商之间或多或少的矛盾与利益纠葛。

  在中国,宜家在其内部管理上虽然很“西化”,但派系斗争严重,有些权力过于集中,跨部门执行的事儿时有发生,“一个部门的经理往往掌握着一个部门的生杀大权。”苏坤坦言。

  “有的,还搞小集体。”朱成介绍说,宜家某店,经理中有一个是从深圳派过去的,为了管理好商场,她就从隶属部门调了自己的人。凡是她带去的人,都有跨部门执行的权力。

  曾有宜家的设计师抱怨自己只是个“臭苦力”。所谓设计就是从内部网上拷贝图片搬到展间里,没有个人能力的展示,唯一的发挥就是把小产品尽量多地塞到展间里,越满越好。也有PR抱怨自己只是给公关公司“打杂的”宜家的很多活动是外包给公关公司的,而在活动的具体执行层面,PR们负责的只是“内部沟通”确认几点开电梯、几点关电梯;召开新闻发布会期间卖场里不能有异常情况发生,不能有电钻的声音等。

  可在他看来,这些内部管理上的问题对宜家而言还不算“严重”,真正的问题是“产品质量”,而影响产品质量的原因是“宜家太追求低价了”。

  “在过去的12年里,宜家一直在降价。这是宜家商业模式的核心部分,即持续削减价格。2000年以来,我们的累计降价幅度已超过60%。宜家刚刚进入中国市场时,我们LACK(拉克)桌的价格是120元。现在的价格是39元。我们计划进一步降价。我们降价的部分手段是降低供应链成本,主要通过在中国采购产品来做到这一点。宜家在全球的产品中有30%在中国制造,宜家在中国出售的产品中约有65%采购自中国。”相比较而言,宜家中国区总裁吉丽安在接受媒体采访时的这段话,可能更能说明宜家在中国的低价靠什么实现。

  苏坤认为,过分追求低价,其产品必须降低成本,家具降低成本的办法只能从原材料入手。“宜家的产品设计很好,但必须常换常新,用不久。”

  在新金融记者此前与宜家的几次接触中,宜家方面有非常清晰的认知宜家不同于别的家居企业,与此同时,宜家方面还特别不希望媒体拿别的家居企业与宜家做对比。

  对此,邹明晓表示,宜家最大的不同在于其营销方式主要是靠顾客来宣传,而并非硬性的广告宣传,一直以来,宜家赖以传播的主力是宜家目录册,2009年宜家新目录册全球总发行量为1.98亿册,共56个版本,27种语言。宜家还有一个独特的策略,采用一体化品牌模式的品牌,即拥有品牌、设计及销售渠道。2011年宜家在中国家居市场份额大约为8%。

  吉丽安在接受媒体采访时也曾表示,就“为大众创造更美好的日常生活”而言,在西方做到这一点可能比在有13亿人口的中国要容易些。

  而这很有可能也影响了宜家在中国的扩张。资料显示,宜家自1998年进入中国以来,在中国的扩张一直不温不火,目前在中国仅有10家门店。

  宜家在中国扩张缓慢,在邹明晓看来,无非以下几点原因:首先,虽然在发达国家,宜家一直走大众路线,但由于中国普通消费水平较低,宜家难以成为人人消费得起的大众家具。其次,在欧美国家,宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法,很好地建立了价格优势。但在中国,因宜家的产品大多在国外生产,运输成本和进口关税较高,经营上也没有形成规模优势,物流成本和管理成本较高。因而,成本居高不下、销售模式难以得到中国大众消费者的认可等,都将成为未来宜家在中国发展障碍及急需突破的瓶颈。

  当然,采访中,苏坤和朱成也强调了很多宜家优于别家企业的地方给员工较好的福利、关心员工身体状况、按时缴纳保险、服务态度很好等。但他们均认为“宜家目前的模式,在中国市场一定会受到挑战”。

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